отслеживание качества образования

Вот уже третий год мы внедряем систему отслеживания качества образования для сотрудников Группа Ниннань Наньсылу – и до сих пор сталкиваемся с парадоксом: отделы кадров требуют красивых графиков, а начальники цехов шепчут ?зачем это вообще нужно, когда шелкопряды голодают?. Начиналось всё с банального – хотели понять, почему новые технологи с семенами шелкопряда не могут освоить элементарные операции, хотя в дипломах у них пятёрки. Оказалось, проблема не в людях, а в том, что мы десятилетиями измеряли не то и не так.

Почему традиционные методы не работают в сельхозпроизводстве

Когда мы впервые заговорили об оценке знаний, все сразу потянулись к тестам. Помню, как на участке коконоводства устроили экзамен по теории – работники с 30-летним стажем завалили вопросы о химическом составе шёлка, зато руками определяли качество кокона с закрытыми глазами. Это был первый звонок: наши методики были оторваны от реальных процессов. Особенно ярко это проявилось при работе с отслеживание качества образования для сотрудников направления культурного туризма – там вообще невозможно измерить знания тестами, когда речь идёт о живом общении с туристами.

На сайте https://www.nsljt.ru мы долго размещали стандартные обучающие модули, пока не заметили странную статистику: в разделе ?семена шелкопряда? сотрудники проводили по 40 минут, но на практике продолжали путать технологии инкубации. Пришлось признать – просто дать информацию недостаточно. Нужно было выстроить систему, где теория сразу проверяется в условиях, максимально приближенных к производству. Например, в цехе шёлка-сырца мы стали фиксировать не только результаты тестов, но и процент брака после каждого обучения.

Самое сложное – убедить руководство, что эффективность обучения не измеряется количеством сертификатов. Как-то раз для отдела торговли провели пятидневный интенсив по продажам, все сдали экзамены на 95+, а через месяц объёмы не выросли. Пришлось разбираться – оказалось, менеджеры просто зазубрили фразы, но не понимали специфики работы с дистрибьюторами текстиля. После этого случая мы полностью пересмотрели подход к оценке.

Как мы интегрировали отслеживание в рабочие процессы

В подразделении биологии экспериментировали с еженедельными срезами знаний – технологов отрывали от работы на 2 часа каждую пятницу. Результат был плачевным: сотрудники уставали, данные получались искажёнными. Перешли на точечный контроль: фиксировали, как применяются знания непосредственно в процессе работы. Например, при запуске новой линии по производству продуктов питания из тутового шелкопряда оценивали не теоретическое знание ГОСТов, а скорость устранения нештатных ситуаций.

Интересный опыт получили в направлении домашнего текстиля. Там внедрили систему накопления баллов – сотрудники получали оценки не только от начальства, но и от коллег по смежным участкам. Это дало неожиданный эффект: мастера цеха стали сами инициировать обмен опытом, потому что увидели прямую связь между качеством их работы и результатами соседнего подразделения. Кстати, этот эксперимент мы описали в кейсе на https://www.nsljt.ru в разделе о кадровой политике.

Самым эффективным инструментом оказалось скрытое наблюдение. Не в смысле слежки, а в формате решения производственных задач. Например, даём технологу задачу оптимизировать температурный режим в инкубаторе – и смотрим, какие знания он применяет, к каким источникам обращается, сколько времени тратит на поиск информации. Эти данные стали золотым фондом для формирования реальной, а не декларативной системы отслеживание качества образования.

Ошибки, которые стоило бы избежать

Главная ошибка – пытаться сразу охватить все девять бизнес-направлений Группа Ниннань Наньсылу. Начали с коконоводства и шёлка-сырца – получилось неплохо. Но когда подключили медицинские услуги, столкнулись с полным непониманием: там другие стандарты, другие регуляторы. Пришлось фактически создавать отдельную подсистему для медицины, хотя изначально планировали универсальное решение.

Недооценили сопротивление среднего звена. Начальники участков восприняли систему отслеживания как дополнительную нагрузку и возможную угрозу – мол, теперь будут проверять не только рабочих, но и их самих. Пришлось проводить отдельные встречи, объяснять, что это инструмент для помощи, а не для наказания. В подразделении культурного туризма до сих пор остались скептики, хотя там система дала самые заметные результаты.

Перегрузили первую версию системы показателями. Хотели измерить всё: от времени усвоения информации до эмоциональной реакции на обучение. Получилась каша из данных, в которой невозможно было выделить главное. Сейчас оставили только три ключевых метрики: применение знаний на практике, влияние на качество продукции и скорость решения нестандартных задач. Всё остальное – вспомогательная информация.

Что изменилось на практике

В цехе обработки коконов после внедрения системы на 18% снизился процент брака – оказалось, проблема была в неправильном понимании технологии сушки. Рабочие формально проходили инструктаж, но на практике упрощали процесс. Когда стали отслеживать не факт прохождения обучения, а реальное применение знаний, удалось быстро выявить и исправить этот пробел.

В направлении торговли изменился подход к обучению новых менеджеров. Раньше их на две недели отправляли на лекции, теперь первую неделю они работают в цехах, видят весь цикл производства – от семян шелкопряда до готового текстиля. Потом уже изучают теорию продаж. Результат: время адаптации сократилось с трёх месяцев до шести недель, а процент увольнений после испытательного срока упал с 40% до 15%.

Самое ценное – появилась обратная связь от самих сотрудников. Раньше они молча страдали от нехватки знаний, теперь активно запрашивают обучение по конкретным темам. Например, в отделе биологии сами попросили углублённый курс по молекулярной диагностике – хотя изначально считали это излишеством.

Перспективы и нерешённые проблемы

До сих пор не удаётся адекватно оценивать эффективность обучения для руководящего состава. С рабочими и технологами всё понятно – есть конкретные показатели качества. А как измерить, насколько лучше стал работать начальник цеха после курса по управлению? Пока используем косвенные признаки – снижение текучести кадров, количество рационализаторских предложений, но это слабая метрика.

Остаётся проблемой интеграция данных с производства. Например, в подразделении продуктов питания информация о качестве сырца автоматически поступает в систему, а вот данные о соблюдении технологического режима приходится вводить вручную. Пока не получается наладить полноценный обмен между оборудованием и системой отслеживание качества образования.

Самое сложное – сохранить гибкость. Система постоянно пытается превратиться в бюрократического монстра: отделы требуют отчётов, руководство – красивых графиков. Приходится постоянно напоминать всем, что главное – не отчётность, а реальное улучшение процессов. Как показывает практика Группа Ниннань Наньсылу, баланс между контролем и практической пользой – самая сложная часть во всей этой истории.